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Nos méthodes

Finance & Gouvernance a déposé la méthode Six S for Success™, une méthode extraordinairement efficace de transformation et de restructuration.

La méthodologie créée par Finance & Gouvernance permet de gérer la transformation cohérente d’une société, en agissant sur 6 leviers : stratégie, structure, systèmes, supervision, sociologie et symboles.

 

 

  • La STRATEGIE, c’est le choix de répertoires d’action qui permettront à l’entreprise de tirer le meilleur parti de ses actifs dans l’environnement dans lequel elle évolue. Les conseils en stratégie sont généralement enclins à recommander des positionnements qui se révèleront souvent impossibles à réaliser par l’entreprise pour lesquelles elles ont été conçues, car ces recommandations butent dans leur mise en œuvre sur un ou plusieurs obstacles inhérents aux structures, aux systèmes d’information, aux contrôles, à la sociologie ou aux symboles. C’est pourquoi de nombreuses acquisitions échouent à créer la valeur attendue, car les facteurs qui devraient permettre son succès ne sont pas cohérents avec la stratégie.

  • Le terme STRUCTURE recouvre principalement les problématiques de gouvernance : quel actionnariat, quel contrôle, quel équilibre entre les parties prenantes, quelle organisation de la gouvernance ? En effet, c’est à partir de l’organe de gouvernance que les missions, les valeurs et les objectifs d’une entreprise vont être déterminés. Le profil personnel des administrateurs va contribuer à forger une identité spécifique à l’entreprise, notamment par son risque préférentiel. Les coûts d’agence, c’est-à-dire le degré de défiance/ confiance des actionnaires envers la capacité des administrateurs à orienter efficacement l’action des dirigeants, viennent diminuer la valeur de l’entreprise. Le capital et les actifs doivent donc être structurés en fonction de l’appétit pour le risque et la création de valeur des administrateurs.

  • Les SYSTEMES D’INFORMATION ne doivent pas structurer l’activité mais au contraire servir la réalisation de la stratégie délibérée par l’organe de gouvernance. Trop souvent, les administrateurs sont tributaires de l’information délivrée par la direction. Ils peuvent être noyés sous des flots d’informations non pertinentes, et ne pas recevoir les données qui seraient importantes pour infléchir la stratégie. En particulier, des dirigeants préférant  prolonger une stratégie expansionniste et accumulant des goodwills excessifs au détriment  des fonds propres d’une entreprise ne transmettront pas les données qui éclaireraient crûment la dégradation de la situation. Trop souvent, les rénovations de systèmes d’information sont confiées à des spécialistes informatiques qui ne sont pas en mesure de mettre en cohérence une architecture informatique avec un projet stratégique. Finalement, les informaticiens ont le dernier mot, en disant : « on ne peut pas faire ce que vous demandez ». Le projet stratégique tourne court.

  • La SUPERVISION couvre les aspects de contrôle et de conformité. Cette fonction a un coût, il est donc nécessaire d’ajuster son dimensionnement pour que les contrôles soient efficaces en évitant les dévoiements par rapport aux objectifs et aux principes, mais en même temps ne prélèvent pas trop de temps et de moyens aux opérationnels. Les fonctions de contrôle doivent être relayées auprès de l’organe de gouvernance de façon indépendante de la direction, ce qui dans les faits est très difficile à réaliser. Le plan d’audit doit être validé par l’organe de gouvernance. Les questions éthiques doivent pouvoir être arbitrées ultimement au niveau de l’organe de gouvernance, en étant remontées par le Responsable de l’audit interne. Ces arbitrages éthiques doivent recevoir un traitement symbolique fort. La gestion des risques est souvent confondue à tort avec le contrôle des risques. Ce dernier doit être indépendant de la gestion des risques, afin de pouvoir observer sans conflit d’intérêt l’efficacité du système de gestion des risques.

  • L’entreprise constitue un corps SOCIAL, avec sa culture, ses règles, sa hiérarchie, etc…L’organe de gouvernance doit s’assurer que la sociologie de l’entreprise est en phase avec lui. Il ne peut y avoir de découplement entre les politiques définies par les organes de gouvernance et leur mise en œuvre par le corps social de l’entreprise, du management à l’exécution sur le terrain. Les innovations viennent souvent du terrain, de l’écoute de l’environnement (clients et fournisseurs),  elles doivent être relayées et soutenues pour entrer dans les politiques de l’entreprise. Créer les conditions de l’émergence, afin que le tout ne soit pas inférieur à la somme des parties, mais que l’organisation du système renforce les parties qui le constituent, tel est le défi sociologique auquel sont confrontés les organes de gouvernance.

  • Les SYMBOLES cristallisent les valeurs et la culture d’une entreprise. Ce sont des slogans, par exemple la « baseline » d’une marque, comme « BNP Paribas, la banque d’un monde qui change», des éléments de discours interne (discours devant les cadres dirigeants) ou externe (présentation aux investisseurs), des éléments de l’esthétique organisationnelle (par exemple : configuration des bureaux et place accordée aux différentes fonctions). Ces éléments sont souvent captés inconsciemment comme références implicites et structurent la vision des acteurs. Si une Direction générale affirme accorder une grande importance à la prévention des risques, mais accorde au Directeur des risques un bureau visiblement inférieur en prestige à ses homologues, les salariés auront vite compris qu’il ne s’agit que de mots, et que la prévention des risques n’a guère de valeur aux yeux des dirigeants. Il est donc important de s’assurer que les messages symboliques sont bien conformes à la culture et aux comportements souhaités.